評估

我認為每個人回顧自己一整年工作表現時，
首先要瞭解一項事實：
年度自我績效考核不僅是個人的自我競爭，
也是個人與同事之間的競爭。

大家應該放開心胸，
年度自我評估標準其實會隨著每個人的位階、
時空環境、階段任務等因素，而產生改變，
重點是能否自我成長、能否與其它人競爭、
能否成為一個稱職的team player。

與周遭同事的競爭及合作
處在大環境中，
人與人之間永遠都會存在競爭關係，
雖然自認工作非常努力，
但相較起周遭同事的工作績效，
或許你的表現就不算是特別亮眼。
每位主管考核員工績效，
都會做比較，所以千萬不要讓自己成為團隊最後一名。

通常大老闆決定總體營運方向，
再分層由各部屬執行，
部屬達成個人執行目標時，
要清楚瞭解階段性任務為何？
達成率為多少？

再考量在此位階會與誰產生競爭關係，
彼此的工作表現是否有落差？

除了與同事的競爭關係之外，
另一項很重要自我評估子項，
就是衡量自己是否為
一位team player（團隊一份子）。

例如以國泰世華銀行9千億資產、
4千多位員工的龐大組織而言，
絕對不是one man show（個人表現）可以解決所有問題，
若不能成為一位team player，
通常也很難獲得主管青睞。

比如，發一張信用卡，不需要太大的行銷學問，
但發一百萬張信用卡是一門大學問，
當中會牽涉到行銷、業務、產品包裝等問題，
必須仰賴team member（團隊成員）共同來解決，
絕對沒有任何人有本事獨立完成業績。

個人的自我競爭
若以個人自我競爭來看，自我評估衡量的細項，
可以是本身專業知識與能力、處事方法、
待人接物等方面是否有進步？
究竟今年與去年的表現有何不同？
誠實面對自己，回答以上問題，
會有較明確的自我評估樣貌，
但切忌爭功諉過，或搞權力鬥爭。

若無法誠實面對自己檢討錯誤，
不僅會影響總體團隊績效，
也將連帶影響個人績效，
如此一來，前途目標與生涯規劃都將化為虛有。

隨時更新自我考核標準，切合公司目標
回顧工作表現時，
每年度的考核標準絕對會
隨著公司每年營運目標而產生改變。
也許公司今年目標是擴充業績，
明年公司已佔有一定市場比率後，
營運目標變成剩餘利潤。

員工要清楚公司每年的營運目標為何，
再仔細衡量工作表現是否符合公司的目標需求，
以避免主管與部屬之間的評估結果產生落差。

年度自我評估與主管考核結果若產生落差時，
要先客觀評量公司的制式標準，
與先前所談主觀標準，
思考為何主管對我會有不一樣看法呢？
問題徵結為何呢？

若是溝通出現問題，
部屬應該立即與主管表達想法與立場，
適時展現完成任務是否有高度工作績效，
確認主管知曉你的工作表現，
才能避免產生誤解。

每個人心中都應該要有一把尺或一座秤，
隨時誠實評量本身付出多少努力、完成多少任務、
達到多少績效、有多少的進步幅度等，
接著衡量以上條件是否符合公司本年度的營運目標需求。
總括而言，大家應該放開心胸，

年度自我評估標準其實會隨著每個人的位階、
時空環境、階段任務等因素，而產生改變，
重點是能否自我成長、能否與其它人競爭、
能否成為一個稱職的team player。

提升好感度贏得好績效

不論是從事「行銷」或是「業務」工作，
有很大一部份，都跟引發消費者的「好感度」有關，
而且，如果你學會了「增進好感度」的功夫，
在人生的各個面向都會受惠！

爭取客戶好感 進而促進購買力
行銷人員透過廣告、公關、活動、媒體等專業，
增進企業或產品的「好感度」，以達到感動消費者，
提升消費者的好感度，進而產生購買的行為。
行銷人員要關注的重點是：
透過這些工具要傳達什麼內涵呢？
一旦決定傳遞的素材，再採用最有效的溝通工具傳遞。
行銷人員不管是運用何種方法，
其目標都是創造好感度，進而產生銷售（績效）。

業務人員的「增進好感度」工具比較少，
其工具通常就是「自己」。

如果行銷力已經強到讓消費者走到產品前面進行購買，
那「業務」人員可以著墨的地方就很少。
例如說你到超市買一罐可樂，
影響你去拿可樂的不是門市業務人員，
而是之前透過廣告活動的「行銷」，
讓你喜歡這個牌子的可樂，進而影響你去購買。

業務個人好感度 左右消費者購買慾
若是該產品「行銷力」或「產品力不足」，
或單價太高，消費者就不會那麼輕易的買單。
這時，如何讓消費者決定購買？
業務人員自身的「好感度」就是關鍵。

就算行銷力或產品力夠了，
消費者還是可以決定「我要向誰買？」試想，
消費者會跟不喜歡的人買東西嗎？
這種情形應該很少。

所以業務人員的「個人好感度」尤其重要！
行銷人員「個人好感度」的重要性也不遑多讓！
過去幾年由於經濟不景氣，
很多行銷人員都是透過「策略聯盟」完成組織任務！
所以，在與他人合作的過程中，
行銷人員的「個人好感度」也會影響到談合作的結果。

另外，公司的公關人員所負責的公關事宜，
也是行銷的一環，以與人合作為業的企業公關，
其「個人好感度」當然更重要！首要之務，
我們得先知道如何增進「個人好感度」。

要贏得他人好感 從改善外表開始
增進「個人好感度」最基本及簡單的方法，
是從「改善外表」開始。雖然我不太願意承認以下的事實，
但外表的重要性，的確是超過你的想像！

Discovery頻道曾經播過一個實驗。
實驗中，同一位求職者喬裝成兩個不同裝扮的人，
先後到同一家公司應徵同一份工作。

第一次面試，
她打扮得不太起眼，但表現出的專業技能很強，
結果得到的答案是「請回去等候通知」；
第二天，她打扮得光鮮亮麗，雖然故意在專業上表現平平，
人事部主任當場對她說：「請妳明天就開始上班吧！」。

為什麼會這樣呢？
因為大部分人並沒有機會或耐心「先了解你的內在」。
通常，人們會根據你的外表下定論。

我曾經問一個知名葬儀社的老闆，
他如果要雇用禮儀師，會考慮什麼項目？

葬儀社的老闆很乾脆的回答我，
第一是「不能怕屍體」；
第二，（葬儀社的老闆加重語氣強調）他說：「當然是『外表』！」
哇！連應徵禮儀師，外表都很重要？

葬儀社的老闆說：
「禮儀師外表很重要，倒不是一定要長得多帥或多美，
而是禮儀師必須擁有親切、專業、整齊的形象，
外型的『好感度』非常重要！」

老闆進一步說明：「家屬會用『感覺』
來判斷喪禮到底要交給哪一家葬儀社來處理，
所以禮儀師的外表是不是可以讓家屬喜歡或信任，
就是那第一眼，短暫的決勝關鍵！」

如果連應徵禮儀師都如此重外表，
那，其他行業還用我多說嗎？

賣相定生死 外表包裝是職場入門功
不論是在工作場合或是交朋友，
如果你的外表不能反映你是一個值得認識的人，
你未來可能都得花上數倍的精力來扭轉這樣錯誤的第一印象，
甚至，可能連扭轉的機會也沒有！

這個道理，和商場販賣商品是一樣的。
包裝漂亮的產品不管好用與否，
都很容易被買回家
；醜陋的商品即使很好用，
卻未必被人青睞。

所以，花心思投資在外表的「包裝」上，
是職場必要的功課，當然，
這並不是要求你變成一個「只」注重外表的人。
這只是一個開始，而且我覺得這是

「有注意就有進步」的入門功夫。

如何不被社會淘汰

不景氣的社會，一定會淘汰不爭氣的人。
如何不被淘汰，只要你不在這幾種人之內。
如果你在其中之內，那就趕緊提升來學習中。

1. 八小時之外不學習的人
人生有兩大悲哀：結婚之後不再戀愛，
畢業以後不再學習。胡適說：
人與人的區別在於8小時之外如何運用。
有時間的人不能成功，擠時間的人才能成功。
8個鐘之內決定現在，8個鐘之外決定未來。
什麼樣的想法什麼樣的生活。
有學習才有選擇權，拒絕學習，
就是拒絕成長。人心要有兩畝田，
白天是充飢的，晚上是耕種未來的。
不學習是21世紀被淘汰的首選第一人。

2. 對新生事物反應遲鈍的人
任何一個新生事物的誕生都與巨大的商機掛鈎。
任何一個新生事物的誕生，
又都在一片反對懷疑拒絕中悄然來臨。
21世紀的新生事物一定和趨勢有關，
而趨勢不是用眼睛看的，是要用眼光來判斷的。
誰抓住趨勢誰就抓住了未來。
不學習就會把推論當結論，
用已知判斷未來，對新生事物視而不見充耳不聞，
最終一定被社會淘汰。

3. 靠個人能力單打獨鬥的人
21世紀是英雄退位團隊歸位的時代，
夾Band打天下已是趨勢，誰擁有人群，
誰擁有市場，1+1=2叫數學，
1+1=11叫經濟學，一根筷子能折斷，
十對筷子折不斷。

4. 技能單一沒有特長的人
沒有危機是最大危機，
滿足現狀是最大陷阱。
人一定要在得意時給自己找退路，
不要等失意時再找出路

5. 計較眼前目光短淺的人
計較眼前會失去未來，
計較小錢會失去大錢。
沒有遠見必尋短見。
全世界最好的投資最沒有風險的
投資就是投資學習，
學習可以讓人有遠見，
學習才知道未來的趨勢。

面試時不能說的話

想搞砸面試並不太難。

遲到、穿著不得體、
接聽手機都可以毀掉面試，
說錯話也能達到同樣的效果。

許多招聘經理說，
有些應聘者一開始看起來很理想，
但當他們愚蠢地回答一些常見的面試問題後，
就會被刷下來。

下面是對一些面試常見問題的不理想回答，
如果你這樣做了，面試一定會被搞砸，
你將被直接淘汰出局。

問題一：現在，談談你自己的一些情況吧。

如果你膽敢把回答追溯到自己遙遠的童年、
中學的經歷，或是和父母不愉快的關係，
你鐵定玩完。切記，這往往是擺在你面前的頭一道問題。

很難說面試官想從你那裡得到甚麼樣的回答，
但你盡可將其理解為他們想知道一些你職業經歷的背景。
卡洛琳湯普森(Carolyn Thompson)是一名高管招聘人員，
也是《十步找到完美工作》
(10 Steps to Finding the Perfect Job)
一書的作者，她建議「不妨問問面試官想讓你從哪裡說起。」
是想知道你完整的職業背景，還是只想瞭解一些工作近況？
湯普森說，「問清楚了，也好給自己一個時間定位，
選擇往前或是往後表述。」

問題二：你為甚麼不打算做現在的工作了？
首先要明確的是，既然你參加其他公司的面試，
那肯定是不打算繼續做現在的工作了。
如果你的自身條件滿足面試職位的各項要求，
那就不要說自己只是想尋求些變化，
也千萬不要說目前僱主的壞話。

紐約iFind獵頭公司的共同創始人
派翠克高爾曼(J. Patrick Gorman)表示，
「說些當前和僱主的摩擦是可以的，
但是要表現出想解決問題的態度，
不要讓自己顯得是個滿腹怨言的人。」

新澤西州科納斯通人力資源公司
(Cornerstone Search Group)的
資深獵頭顧問麗塔伯伊爾(Rita Boyle)建議，
面試者應解釋一下為甚麼換工作是
自己職業生涯中合情合理的一個步驟。

伯伊爾說道，
「要著重解釋你為甚麼想來這家新公司，
而不是為甚麼要離開現在的僱主。」

還有甚麼不能說？有
你離開現公司（或加入新公司）是
因為地理位置，薪酬或福利方面的原因。

問題三：你最大的強項和弱項是甚麼？
最糟糕的回答方式是沒有絲毫的扭捏和謙虛。
高爾曼建議，「千萬不能說『弱點？我沒有弱點』這樣的話。」
還有一種不明顯但也容易釀成大禍的回答：
承認自己的弱項，卻不解釋如何克服。
承認自己有缺點，這一點非常重要，
但一定要說明你是如何處理的。

談及強項時，不要滔滔不絕地給自己臉上貼金
但也不要用一句放之四海皆准的套話來回答。

紐約州立大學萊聞學院(Levin Institute)講授
求職技巧的教授馬克赫什伯格(Mark Hers.h.erg)說，
幾乎所有的應聘者都千篇一律地
稱自己很聰明或是工作努力。

赫什伯格說，「面對這些陳詞濫調，我的回應是：
『95%的應聘者給我的是同樣的答案，你能告訴我，
你跟他們相比有甚麼特別之處嗎？』」

問題四：你現在或以前的同事如何評價你？
這不是一個讓你再次表揚自己的問題。
湯普森說，「自評和他評是不一樣的。」

美國東北大學商學院
(Northeastern University's College
of Business Administration)MBA職業中心
主任林恩薩瑞卡斯(Lynne Sarikas)建議，
應聘者應該避免做出諸如
「他們認為我是唯一能做對事情的人」或
「他們覺得我是下班後的好玩伴」之類的回答。

湯普森說，要考慮到不同級別的同事是如何評價你的。
比如你的下屬，你可以說他們認為你為人公正，
總是希望把有用的知識和經驗的機會向下傳遞，
從而幫助下屬成長。

問題五：你的短期目標是甚麼？
永遠不要暗示你在不久的將來會考慮自己創業、
上學深造，或打算坐上面試官現在的位置。
還有，不要把「短期」的含義搞混。

或許你把「短期」理解為未來半年內，
而面試官想的是未來一年半到兩年，
所以搞清楚這個時間框架很重要。
湯普森說，「很多人覺得『我清楚自己的短期目標』，
但如果沒弄清『短期』的定義，你可能會答非所問。」

問題六：有哪類特定的事情或人你不喜歡？
科納斯通人力資源公司的共同創始人
史蒂芬拉茲(Steven Raz)說，
這是一個內涵尤其豐富的問題，
因此一定要仔細應對。

他建議求職者在回答中儘量避免
表達對曾共事過的那些權力在握的人物的不滿。

此外，紐約獵頭公司胡爾維茨戰略人事公司
(Hurwitz Strategic Staffing)的
布魯斯胡爾維茨(Bruce Hurwitz)建議，
不要刻意表現出一種萬事皆可的風範來。
誠實地說出自己通常不喜歡跟哪些人
或事打交道比如過於健談的人，
或者是需要無休止輸入資料的工作
只要你應聘的職位不具備這些特點就行。

問題七：你還有甚麼問題嗎？
拉茲說，如果面試中存在甚麼舉足輕重的問題，
這就算一個。不知道該問甚麼，
就說明你對這份工作沒有太多思考，
或是不感興趣。

並非提出任何一個問題都是合適的。
不能問的包括工作薪酬、公司具體業務、
能否在家辦公、有多少假期、毒品檢測
和背景調查是不是強制性要求等等。

拉茲建議應聘者問一些有助於
「讓面試官看到你具有符合公司要求的技能、
經驗和成績的問題。」

為避免臨時抓瞎，最好提前準備幾個能
顯示出你對招聘企業和職位感興趣的問題。

當官」的一招半式伸延至職場上傍傍身

「陽光下的政府」理念，
不少當官的是領會了的。
不少國家，地區的發展狀況和態勢，
主要取決於五大因素，即

區位Location、
資源Resources、
政策Policy、
機制System、
人才Talent。

這與經營一個品牌、一間公司、一個部門無異。
而從現實情況看，一個地方的區位不可選擇，
資源難以改變，政策調控餘地也很有限，
人才的引進、培養、使用又受到若干條件的制約，
只有在機制創新上可以大做文章。

先做人，後做事，在中國，不少有政績有民望的高官，
退下後都可以在民企私企中獲取高薪厚職，
前深圳副市長，現任嘉里總裁兼首席執行官黃小抗，
年薪5000萬。

作為一個欠發達地區的領導者
(或者一個欠缺資源的小部門頭目)，
當其他地方資源充裕，而自己卻窮到燶時，
是怎樣營造後發優勢，實現追趕型、
跨越式發展的呢？

以下是綜合分析當官考的SWOT，伸延至職場上：

001.
在學習的過程中，能快速找到有用的東西，
快速領悟並快速付諸實施。

002.
要有現代經濟學與政治學的常識，
一切放在陽光下檢驗。

003.
要有創新的意識與魄力，
敢想敢做，有突破性的想法和舉措。

004.
要有超強的執行力，不但身體力行，
而且強迫你行，付出代價亦在所不惜。

005.
要有很強的表達能力，Presentation Skill很好，
說話一套一套，語錄朗朗上口。

即使不當官，在職場上學識一招半式，也可傍傍身。

在辦公室之內，壞消息又何止一個，
可能還有削福利、懲罰甚至裁員等，
這是考驗大家EQ的時候。

作為管理層又會怎樣處理下屬對期望的落空反應？

把壞消息定位
不同類型的壞消息，有不同的處理手法。
然而，大體上可以歸納為兩種，
一是全公司的整體壞消息，
例如：凍薪、減薪或裁員等。

另一種是屬於個人壞消息，
如被突然取消假期、遭受處分或升職失敗等。
兩種壞消息都雖要有
一定的技巧及心理質素去應付。

事實上，我們要在平日無風無浪的日子，
也要有居安思危的準備，
因為壞消不會預先告知你出現的時間。
與其突如其來，導致手足無措，
倒不如作好準備，迎接最黑暗的一刻。

事前吹風降期望
當公司決定要減薪或裁員的時候，
管理層應該預知這個消息會非常震撼，
而且會嚴重打擊員工士氣，
但是事實已成沒有得撤回決定。

因此，這個時候應該是想想如何令壞消息
「軟著陸」減少對公司的衝擊，
而最好的方法是管理期望。

最懂得用管理期望的方法，
當年做財政司時的曾蔭權，
就是每當財政預算案公佈前向媒體吹淡風，
如大幅削減開支、免稅額大幅下降等。
但到真正公佈時，預算案卻比原先消息好時，
公眾的滿意度就會相應提高。

所以，同樣道理當公司有壞消息出台前，
最好將本來不利消息放大，
透過某些同事再傳給其他員工，
讓各位有心理準備。到結果是勝於預期時，
大家反而會欣然接受。

增加透明度
當大家收到壞消息得到證實之後，
管理層理應讓大家清楚知道細節，
例如：公司裁員，應該說明裁減人數，
裁減部門，以及什麼原因等。
盡量減少公司的內部流言，
以免進一步打擊低落的士氣。

作最壞的打算
作為員工方面，在任何時間都要有最壞的打算，
要知道沒有公司可以養你一世，
所以不可以存在安逸的心態。
當你聽到壞消息的時候，可能公司已經有了決定，
你做什麼已經改變不來，唯有讓心理調節，
作最壞的打算預備善後工作。

理性戰勝感性
每個人接到壞消息都會不開心，
是正常的反應，但有人卻會反應過激。
曾有一位員工突然收到公司「大信封」後，
可能受不了刺激而像發瘋了一樣，
四處表示自己已被裁了，
這樣的舉動令各人為之側目。
其實，既然都是被裁了，
倒不如大方地下台來得有體面。

如果，你是管理人員身份向一位員工，
作出懲罰的時候，或許你是極之討厭他，
但是都要保持理性的態度，避免用辛辣的語氣刺激對方，
令整件事情能夠以和平解決。

喬布斯Steve Paul Jobs

喬布斯的經曆聽起來更像一個復仇故事。
今年6月喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上的演講中，
談到了當年敗走麥城的經曆"事後證明，
從蘋果公司被炒是我這一輩子發生的最棒的事情。"

在喬布斯看來，
從一個成功者重新成為一個創業者的過程讓他倍感自由，
並借此進入了生命中最具創造力的階段。
從個人角度來說，這段經曆是喬布斯傳奇不可或缺的組成部分，
但有必要在此提醒讀者，那仍然是一段風雨淒迷的歲月，
它以一種極端的方式促進了領袖的個人成長。
這種個人奮鬥史通常無法複制。

不過，它在另一個層面揭示了商界沉浮的奧秘。
喬式的沉，主要由於太過沉溺於技術、
從而忽視公司整體運營，不能做到"兼則明"之故；
他和斯卡利矛盾的升級，
實質上是蘋果公司草創階段向規則時代靠攏的必然結果。

身為蘋果的創始人，
沒有及時完成個人轉型的喬布斯最終在權力之爭中敗北，
十年後，他的再度浮出水面則證明了現代公司體制中，
領導者所必備的要素：不竭的創造力、
善於抓住時機塑造權威形象、日益成熟的個性、
與團隊成員的協調相處，以及在逆境中不屈的意志。

iMac，iTune, iPod……
站立在一串改變社會風尚產品背後的天才人物
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，他的成功故事你一定聽膩了：
21歲與好友沃茲尼克在自家車庫成立蘋果公司，
22歲推出AppleⅡ開創個人電腦先河，
25歲成了億萬富翁。

但是，暫時忘記他商業藝術家的光輝形象吧，
在本文中，喬布斯首先是個可憐的被流放者。

少年得志
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，
蘋果創始人之一，籍貫美國，
生於1955年2月24日，
在今天的矽谷所在地長大。
1972年高中畢業後，在波蘭的一所大學中只念了一學期的書。
1974年喬布斯在一家公司找到設計電腦游戲的工作。
兩年後，時年21歲的喬布斯和26歲的沃茲尼艾克
在喬布斯家的車庫裏成立了蘋果電腦公司。
他們開發的蘋果II具有4K內存，
用戶使用他們的電視機作為顯示器，
這就是第一台在市場上進行銷售的個人電腦。

喬布斯後來說：
「我很幸運，當計算機還是個年輕產業的時候，
我進入了這個領域。當時擁有計算機學位的人不多，
從業人員都是從物理、音樂、動物學等領域半途出家的優秀人才。
他們對此有濃厚興趣，沒有誰是為了錢進了計算機這個行業的。」
1980年11月，蘋果股票上升至每股22美金，
喬布斯和沃茲尼艾克一夜之間變為百萬富翁。
1986年喬布斯買下了數字動畫公司Pixar。
這間公司如今已成為暢銷動畫電影《玩具總動員》和
《蟲蟲危機》的制作廠商，
它是現年46歲的喬布斯事業生涯中的第二個高峰。

落敗出走
少年得志的喬布斯沒有料到自己會在而立之年走背字
蘋果電腦最主要的現金牛AppleⅡ在持續暢銷8年後
開始呈現下滑趨勢，而誕生了18個月的 Macintosh銷售不容樂觀。

喬布斯設計Macintosh的初衷是想取代IBM在個人電腦市場的領先位置，
因此採取了封閉式的設計結構，所有的外設都由蘋果自主開發，
配套軟件跟不上，這在很大程度上導致了Macintosh的滯銷。

這個故步自封的錯誤是喬布斯敗走麥城的開端，
而將其推向深淵的卻是他的盟友、
蘋果公司時任CEO約翰·斯卡利(John Scully)。

1983年，喬布斯相中了百事可樂總裁斯卡利過人的管理天才。
軟磨硬泡了4個月，斯卡利仍猶豫不決，
最後，喬布斯憑一句「你是想賣蘇打水度過餘生呢，
還是想有機會改變世界？」打動了斯卡利。

喬布斯做夢也沒想到，兩年後，
正是三顧茅廬請來的盟友直接促成了他的離開。
他們的矛盾始於對公司發展方向的不同看法。
來自於傳統行業的斯卡利把控制成本視為第一要務。
而新興IT行業需要高額的研發費用：
AppleⅡ的開發費用是 50萬美元，
到了Macintosh已經高達8000萬美元。
一方面是高額的開發費用，
一方面是低迷的銷售態勢，
公司的赤字在驚人地增長。
喬布斯對於技術的狂熱，
導致整個公司陷入了一種完全崇尚技術革新的企業文化，
忽略了成本和用戶需求。

斯卡利再也沉不住氣了，
決定改革蘋果現有的組織結構。
年輕氣盛的喬布斯堅持已見，
不接受斯卡利的主張。
兩人的關系急轉直下，1985年5月已經到了有他無我的境地。
斯卡利向董事會施壓：如果喬布斯留在蘋果，他就掛冠而去。
在這個關鍵時刻，董事會選擇了斯卡利。
5月末召開的高管層會議宣佈斯卡利將展開一次徹底的內部重組，
喬布斯不再過問蘋果的日常事務。

憤怒的喬布斯一氣之下賣掉了所有的蘋果股份，
只保留了一股以便獲得年度財報。
這僅存的一股，為他日後的回歸埋下了伏筆。

蓄勢待發
離開蘋果的喬布斯消沉了一段時間，
他的朋友甚至一度懷疑他會自殺。
不過，當他在和一位諾貝爾獎得主漫談的時候
突然有了創辦下一家公司的衝動：
為研究機構和學院提供專業配置的電腦，
以加速研發的進程。這就是後來的Next公司。
「讓創新的輪子再轉起來，和一幫天才制造出酷斃了的玩意兒」，
這是當時喬布斯的全部念頭。

於是他開始廣招蘋果舊部。
這讓斯卡利著實恐慌了一陣，
擔心第二天早上到公司時人已經走了一半。
為此蘋果以「挖牆角」為名將喬布斯訴上了法庭。
這個官司徹底離間了蘋果公司與其創始人的關系，
但也從另外一個方面促進了喬布斯的成熟，
從而推動了其新事業的發展。

一開始，喬布斯在Next上犯了和Macintosh類似的錯誤，
模樣精緻、封閉結構的Next電腦同樣未能達到市場預期。
但這次，喬布斯巧妙地彌補了這個錯誤憑借對技術的把握，
迅速把Next的業務集中在了下一代操作系統的開發上，
漂亮地完成轉型。

Next的軟件系統，與蘋果電腦的完美匹配，
正是日後促成喬布斯重返蘋果的直接橋樑。

此間，喬布斯還開啟了事業的另一扇門電腦動畫。
1986年，喬布斯以1千萬美金從《星球大戰》的導演喬治·盧卡斯
手裏買來了電腦動畫工作室皮克斯(Pixar)。
這是喬布斯人生故事中又一濃墨重彩之筆。

喬布斯為皮克斯傾注了十年心血。
1995年起，《玩具總動員》、《海底總動員》、
《超人特攻隊》等動畫片接二連三地俘獲地球人的心，
票房收入連連高漲。

傳奇人物喬布斯由此戴上了商業藝術家的桂冠，
從矽谷混入了好萊塢，為踏上回歸之路造足聲勢。

給他們一點教訓
當年逼走喬布斯的斯卡利，
與IBM和摩托羅拉(Motorola)奠定了PowerPC聯盟的基礎。
不過，投入巨大的PDA產品Newton的開發，
由於市場意識過於超前幾乎重演了Macintos覆轍。
1993年，斯卡利不得不暗然退出。

1996年加盟蘋果的吉爾伯特·阿莫利奧(Gilbert F. Amelio)
在第一季度就嘗到了令人咋舌的7.4億美元的虧損。
一年後蘋果的股價滑落到了12.75美元的曆史新低。

12年過去了，喬布斯歸來的時機似乎已經成熟了。
這個經過了事業沉浮、娶妻生子的年愈不惑的男人，
開始不斷地打電話騷擾蘋果公司的管理層，
同時，他告訴自己的團隊：讓我們去給他們一點教訓!

喬布斯的底氣來源於他悉心經營了十餘年的Next。

1990年代初，蘋果已經意識到MacOS的操作系統
不能滿足下一代應用程序的需求，
開始尋求其他公司的技術支持。
微軟的Window NT，Sun和
IBM的Taligent都是當時的備選方案。

就在蘋果管理層為方案選擇吵得不可開交之際，
喬布斯主動出擊，親自打電話給阿莫利奧介紹Next產品。

偉大的商界領袖本質上都是偉大的推銷員。
面向蘋果最高層的展示會上，喬布斯解釋說，
在技術含量上，Next的系統特別適合Internet和多媒體創作，
這恰好符合蘋果的市場所在。

他極富鼓動力的演說最終令蘋果的高層們相信，
除了選擇Next的操作系統，蘋果無路可走。

1996年12月，
蘋果公司宣佈以4億2700萬美元正式收購Next技術公司，
同時，喬布斯被任命為阿莫利奧的特約顧問，
由此得到過問蘋果事務的機會。

由於阿莫利奧會在重大決策上徵詢喬布斯的意見，
後者在公司內部的影響力開始穩步上升。
1997年年初的軟件供應商大會上，
喬布斯頗具煽動性的發言迅速地激發了當場的聽眾，
他們自覺地起立，興奮不已。

這一切足以證明，
處於低谷的蘋果此時正需要一位魅力非凡的領袖，
以重振士氣喬布斯是不二人選。

這一年7月，連續第五個季度虧損後，
蘋果董事會罷免了阿莫利奧，喬布斯開始行CEO之實。
這次，他對蘋果的全部熱情重新燃燒起來。

喬布斯連續召開會議以制定出公司新的產品策略；
為了激發員工鬥志，他在公司內部的備忘錄上
宣佈將酌情考慮調整員工的股票期權，
此時他的署名是「喬布斯和管理團隊」。

8月在波斯頓舉行的MacWorld會議，
是喬布斯回歸蘋果後的首次公開亮相。
會議上，喬布斯宣佈了一連串令整個業界震驚不已的消息：
甲骨文 (Oracle)總裁拉裏·埃裏森(Larry Ellison)進入蘋果董事會；
微軟注資1.5億購買蘋果股票並與蘋果達成為期5年的
專利權交叉許可協議等等。
一批資深的分析家從中看到了蘋果復興的希望。

一個月後，董事會宣佈喬布斯出任蘋果臨時CEO。
1998年第一季度蘋果開始贏利，股價一路上揚。
2000年1月，喬布斯獲得了董事會開出的價值超過
2億美元的股票期權，並被正式任命為CEO。
這場最漫長的流放，
終以喬布斯最壯烈的歸來結束

工作糟糕，不如失業？

人們通常認為工作對一個人的心理健康有好處，
但如果事實並非如此呢？

《職業與環境醫學》
(Occupational and Environmental Medicine)期刊上
發表的一項新研究結果表明，有些工作實在是太差了，
它們對員工心理健康的危害實際上比沒有工作還要糟糕。

澳大利亞國立大學(Australian National University)的
研究人員七年來分析了7,155名成年人的歷年資料，
對他們的工作性質與心理健康的關係進行了評估。

研究發現，失業人員的心理健康水準與從事最糟糕
工作的員工相當，或者還要優於後者。

要求高、工資低、缺乏自主權和安全感的工作被
認為是低品質的工作。參與研究的人員被問到一系列問題，
比如一份工作
「是否比我想像中的有更大的壓力」，
它是否「複雜而且困難」，
或者這份工作是否讓他們「擔憂自己的未來」。
在剔除員工個性以及經濟困難等因素外，
工作越糟糕，員工的心理健康狀況就會越差。

為了確保這項研究不是選擇效應的結果也就是說，
不快樂的人往往會從事糟糕的工作，
因為他們原本已經不快樂了研究人員還研究了
失業人員找到工作以後的情況。

他們發現，那些找到好工作的人的
心理健康水準會有顯著改善，
但從事糟糕工作的人的心理健康與
他們先前的水準以及其他失業者相比，
均有明顯的下降。

衡量心理健康水準的因素包括參與研究人員
近來感到緊張、抑鬱、平靜或者快樂的頻率。

在當前的經濟衰退後復蘇時期，
很多工作場所的環境都很惡劣，
因此明尼蘇達州(Minnesota)的
一位職業發展顧問感到
有必要建議客戶辭去有害的工作，
即使他們手中並沒有其他工作機會。

但是，大多數人還是認為每天一早去上班
不論是什麼工作
總要好於苦苦尋覓工作。

朋友，你有沒有經歷過那種糟糕的工作，
糟糕到你只好辭職才能感覺好一些？
或者曾經想過要辭職？
這份工作為什麼讓你覺得比失業還要糟糕？
如果你沒有這樣的經歷，
那麼你能想像自己會因為工作糟糕而辭職嗎
即使還沒有找好新的工作？
你從事過的最糟糕的工作又是什麼呢？

績效評估 performance appraisal

無論被評估的員工或評估人家的主管，
大部份都認為他們現行的績效評估是失敗的。
美國人力資源管理學會的研究報告也顯示，
大部份的員工對績效評估制度感到失望。
甚者，許多研究發現大部份實施績效評估的
企業根本無法達到員工激勵與發展的效果？

所謂績效評估(performance appraisal)
意旨蒐集員工績效的資料，
來衡量員工工作表現之正式化、
結構化且書面化的程序。
簡言之，就是提供一個機制來判斷員工
是否為一個有效的或好的員工。

其目的有六：

1.
用來當作目標達成與否及行為改善的指標。

2.
用來當作上司指導員工的方向與重點。

3.
用來當作回饋與溝通員工績效表現的工具。

4.
用來當作加薪、發放獎金或調整薪酬的依據。

5.
用來當作解雇的標準與法定要件。

6.
用來當作升遷輪調、訓練發展需求分析及判斷
招募甄選工具有效性的標準(信/效度)

談到績效評估，我們必須回顧倡導績效評估的管理大師
彼得‧杜拉克(Peter F.Drucker)，他在1954年「管理的實踐」
一書中率先提倡目標管理(Managementby Objectives, MBO)，
主張經由主管與當事人的溝通連結，將組織的目標由上而下
與員工的工作目標相環扣，使組織上下努力的方向與組織目標一致。
同時，員工會將注意力與資源投入在這些工作目標上，
進行自我控制與自我管理，而主管則應把時間集中在規劃、
領導與解決問題等較具貢獻的地方，無須進行太多的例行性人員管理與
監督。此理論完全建築在成果導向、
員工參與和自我控制的人性化管理哲學。
因此，主管評估員工應完全放在
績效的結果(performance result)，
而非模糊的個人潛力或日常行為上。

很可惜，過去許多組織導入目標管理後，並未達到預期的效果。
其理由就如同許多一流管理工具的失敗案例，只抄襲制度本身，
卻無法落實制度執行背後的管理哲學，
導致許多曾導入目標管理的組織，
卻以慘敗的結局收場(Dinesh & Palmer, 1998)。

有鑑於此，Beer等人(1978)，首次提出績效管理
(Performance Management,PM)一詞，
釐清績效評估只是績效管理的一環，
評估本身著重在過去的表現，無法管理未來的績效。
而績效管理則可藉由管理組織的績效、管理人員的工作績效，
以及整合組織與個人績效來達成並發展組織
與員工未來績效的管理系統(Fletcher, 2001)。

知名的品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)，
對於目標管理與績效評估更是大加撻伐，
其主張員工的績效結果有94%是受系統所影響，
根本超出員工本人所能控制的範圍。
組織目標乃藉由各單位與員工間相互依賴且共同運作的系統來達成，
不等於個人績效的加總。所以，個人的績效結果所代表的，
大部份是與他人合作下的產物。
把這種系統性因素當作員工工作成效的指標，
無法怪乎無法達到激勵員工和實現組織目標的預期結果。
因此戴明呼籲應廢除目標管理與績效評估制度，
應將焦點放在組織系統上，
把組織的目標當作所有員工的目標來管理(Deming, 2000)。
然而，以信奉戴明式管理的日本企業，
雖然早期以全面品管的聲譽讓其他國家望塵莫及，
卻也使他們在以智慧資本取勝的今天栽了跟斗，
更讓吃大鍋飯與搭便車的問題再度浮出枱面。

在眾人期待更合理的績效評估制度時，
Kaplan & Norton (1992)於哈佛商業評論發表
平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的概念，
主張財務性的績效指標只能彰顯過去的營運結果，
屬於落後指標，不具前瞻性。
而績效管理的主要目的是管理未來的績效，
管理者應該瞭解造成財務結果背後的影響因子是什麼，
並把它們列為績效評估的範圍。

兩位作者認為應同時考慮學習成長、內部流程、客戶、財務等兼顧原因
與結果、內部與外部、財務與非財務、領先與落後的績效指標，
從平衡的觀點來檢視組織，以達到績效管理的真正目的。

當平衡計分卡概念被提出來之後，人們有如得到萬靈丹似，
紛紛爭相導入這個管理工具，
該工具更被哈佛商業評論列為廿十世紀最有影響力的管理概念之一。
弔詭的是，平衡計分卡的運作模式與目標管理根本大同小異，
在執行上兩者並無太大的不同(Dinesh & Palmer, 1998)。

縱然績效指標包羅萬象，從平衡的績效觀點釐清組織運作的因果邏輯，
強化各因果關係間的連結性以實現組織最終的策略目標，
更得以藉此有效評估出所有人員和單位對組織整體績效的貢獻度。
然而，非財務面的績效評估並不如財務性指標來的容易，
加上有些組織的管理思維仍跳不出既有的框架，
一切仍以短期利潤為首，反而造成嚴重的執行問題(Bloxham, 2003)。

隨著各類管理理論與工具持續被改善並提出後，
雖然讓現代績效管理制度看起來更加周延和前瞻性，
但員工對績效評估的看法是否改善了呢？
有學者蒐集所有相關的研究與調查後發現，
績效評估對員工而言仍舊是「譏笑」評估，

其問題癥結如下：

1.
除了被評等最佳的員工外，其餘的員工都認為自己被評的不公。
對於績效評估表上都盡量採用明確與客觀指標的組織而言，
他們大部份的員工還是認為考績有問題。

2.
認為績效評估不公的員工，
每當打完考績後的工作動機與滿意度就會下降。

3.
經由員工意見調查後發現，縱使不滿，
員工們也提不出具體的方案來改善績效評估制度。

4.
員工自評與主管評估兩者間的標準出現極距的不一致。

5.
當事人認為績效結果有很大的部份是
因為外力並非自己所能掌控；
而主管卻認為員工的績效成果與產出大部份
是員工個人努力或能力所造成。

意即，被評者與評估者間存在極大的認知差異。
根據一項大型研究調查顯示，
專業經理人中有72%表示他們會將客觀的工作績效
指標當作主要的績效評估依據，
而且這些客觀指標佔最後考績結果比重的七成以上。
若進一步深入實地研究卻發現，
經理們在考核他們下屬時，
根本很少會真的用客觀性指標來打考績，
客觀指標佔考核結果的比重更不到七成，
僅占主管給員工考績中的7% ~ 9%。
從工業心理學家或人力資源管理學者的研究結論發現，
造成這樣的結果，其問題關鍵往往不在制度本身，
而在評估者的身上，他們稱它作評估者偏誤(rater error)。
例如主管習慣以成敗論英雄，忽略影響成敗的外在環境因子、
喜歡以個人好惡與私交來打考績、習慣以偏概全，
只看到部屬某些優缺點就來決定整體的績效、
習慣用期末打考績前的記憶來決定全年考績、
奉行中庸之道，讓部屬的考績都落在中間的分數
或等第，要不然就是太嚴或太鬆，害怕當壞人，
所以人人得獎，根本不去鑑別出員工績效間的差異。
之後，一堆專家、顧問就開始宣導並訓練主管們如何避免這些錯誤，
但Rynes, Brown, & Colbert (2002)從過去相關的實證研究中卻發現，
這不過是徒勞無功的失敗，考績偏誤並沒有因此而獲得改善。
倒頭來，許多組織寧願用強迫分配或強迫排名人員的考績，
讓結果看起來較貼近事實。

從目標管理到平衡計分卡，
幾乎都將員工績效評估的焦點放在
與工作職責或技術核心相關的績效指標上，
把員工的工作績效與任務性績效劃為等號。
誠如戴明所警告的，在人人為己，
極力爭取自己任務目標達成的同時，
除了導致部門與同仁間相互的惡性競爭與不信任外，
最後可能造成員工犧牲組織整體的
表現來換取個人或單位的最佳績效。

本文略贅數語，以釐清工作績效的內涵除了任務性績效外，
尚包含能夠緩和組織摩擦，促成團隊合作的輔助性績效，
又稱作組織公民行為或利社會行為。

從過去的研究中發現，許多主管在決定員工最後考績時，
都會將輔助性績效列為參考依據，但這般良善的黑箱作業，
卻讓員工感到缺乏公平性與客觀性。

既然重視，何須忽視？
何不開誠佈公地將輔助性行為指標納入績效評估中，
讓績效評估透明化。縱使達不到考績分配上的絕對公平，
也應做到考核的程序公平。
誠然，人格特質是影響輔助性績效的關鍵，
對於成年人也是最不容易改變的因子。
若重視輔助性績效，組織在人才甄選時就應透過人格測驗或面談，
事先挑選出具備這類行為傾向的人員。

這當中要留意的是，你評估什麼，
就換來什麼樣的成果(you get what you measure)。
若將服從、支持公司政策和規章程序、捍衛組織既定目標、
不抱怨等公民行為列為組織甄才標準或組織楷模的話，
可能也會造成組織老化、失去創新和變革的彈性。
反之，若什麼都只看任務性績效的話，
也可能導引出員工的個人主義，
只將焦點放在與自己有關的工作目標上。

如此一來，勢必也會影響組織的正常運作和群體的績效。
所以無論運用在績效評估或人才甄選都得非常小心，
須針對組織所處環境與發展，採行不同的權變方式。

隨商業競爭激烈，團隊化、扁平化、顧客導向及
新科技讓人們工作的內容不斷發生變化，
加上以專案為基礎的工作模式日漸頻繁，
我們愈來愈難依靠明確的專業分工來達成組織目標，
也不容易再以職位為基礎規範出完善的工作職責與工作說明書，
執是之故，輔助性績效在今天這樣的環境，
更顯得格外重要不容被忽視。

員工跳槽前的六個跡象

你的員工今年是不是打算跳槽？
隨著就業市場復蘇﹐薪酬水平上升﹐
企業在2011年預計將出現較高的人員流動。
這對企業來說是個壞消息。

但好消息是﹐
對手下足夠瞭解的管理者能預先感知到員工的離職傾向。
有幾種方法可以看出員工對工作狀況不滿意﹐
可能正考慮離開公司。

下面是一些需要關注的員工跳槽跡象：

001、參與度減少。
在會議上向來發言積極的員工是不是突然變得安靜了？
這名員工是不是沒什麼特別的原因也不願意參加中午的同事聚餐？
整體的團隊參與度是不是降低了？

資產管理公司Alchemy Capital Management的
人力資源部負責人索納利•凡迪亞(Sonali Vaidya)說﹐
員工即將離職的最大特徵是﹐對工作上的一切事情都漠不關心。
她還說﹐如果是管理者打算辭職﹐那麼他可能變得態度更溫和﹐
待人處事輕鬆愉快﹐也不急於在最後期限前完成工作任務。

002、工作效率變低。
如果一個勤奮的員工突然變得懶散起來﹐你應該有所警惕。
這種員工可能工作主動性減弱﹐只是完成上級交待的任務﹐
也可能更頻繁地推遲完成工作的時限﹐還可能對於下週的工作準備不足。

移動電話運營商沃達豐(Vodafone)印度子公司Vodafone Essar Ltd.
的人力資源主管阿肖克•朗姆錢德蘭(Ashok Ramchandran)說﹐
如果一個員工週一清晨上班時沒有做好本週的工作安排﹐
甚至連這一天的行動計劃都沒有﹐那肯定有問題。

003、辦公室恐懼症。
考慮離職的員工往往會找各種借口遠離辦公室﹐
比如請很多次病假﹐上班遲到等等。
他可能會不準時上下班﹐找理由提前離開﹐
也可能利用病假和上班空檔去見招聘單位。

軟件服務公司iGate Corp.全球人力資源
負責人斯利尼瓦斯•坎杜拉(Srinivas Kandula)博士說﹐
一個對工作不滿的員工一般都討厭一週工作日的開始﹐
因此管理者要留心“週一缺勤者”。

004、經常抱怨和爭執。
員工經常提出反對意見可能是拖延時間等待正式宣佈辭職的一種策略。
當接到一項新任務或工作要求時﹐員工可能會說“讓我先研究一下”、
“我手頭忙做不了”或 “我覺得這麼做不管用”等。
BP Lubricants公司亞太區人力資源主管
瑪唐吉•高利杉卡(Matangi Gowrishankar)說﹐
在有些情況下﹐員工甚至會開始抱怨工作﹐
或者開始說老板或公司的壞話。
這可能會影響到團隊其他成員的情緒﹐
從而傷害公司的整體利益。

005、比較各家公司。
如果員工經常讚賞其他公司的企業文化﹐
貶低自己的公司﹐這是他們很可能就要辭職的明顯跡象。
坎杜拉說﹐對工作不滿意的員工會開始攀比其他企業﹐
就像一個不滿意的丈夫會拿妻子跟別的女人做比較一樣。

高利杉卡說﹐員工可能會談論以前就職的企業﹐
以及在一家新公司可以拿到的薪酬福利水平。

006、儀容儀表問題。
一個人在工作場所儀容儀表和行為舉止的細小變化可以傳遞出重要信息。
某個員工可能近期一直在避免與他人有直接的目光接觸﹔
某個員工可能平時穿著比較隨意﹐但最近經常穿正裝﹐
說不定他是要出去參加面試呢。

印度德里DLF Pramerica人壽保險公司
(DLF Pramerica Life Insurance Co.)的人力資源主管
阿努拉格•麥尼(Anuraag Maini)說﹐
如果有人在空會議室或其他地方打很長時間的電話﹐
那肯定在醞釀些什麼。

也許那人在打私人電話跟招聘企業交談。
不過﹐上述跡象以及其他一些舉動也會出於一些個人日常生活上的問題﹐
因此管理者不能想當然地直接認定員工就是要跳槽。
麥尼說﹐關鍵是要對員工行為舉止的任何變化都有所關注。
當員工舉止有異時﹐管理者應該與其交談﹐把情況搞清楚。

面試題目 高盛最怪

【每日電訊報】

對於到世界頂級投資銀行應聘的求職者來說，
也許金融知識並非最難，
反而是一些古怪面試問題最令人撓頭。
有求職者便說，在應聘高盛銀行時，
試過被問：
「若你縮小成鉛筆大小被放進攪拌機，你將如何脫身？」
這問題亦被評為2010年美國最古怪面試題目。

就業諮詢網站Glassdoor.com上有網民分享8萬個面試問題，
網站從中篩選出最古怪的25個面試問題。
除上述的高盛問題外，
要應徵Google人力分析師，也得回答：
「這間房間你要用多少籃球才能填滿？」
要應徵IBM軟體工程師，你必須知道
「在不使用磅秤的情况下，如何幫一頭大象秤重」。
英特爾在面試系統驗證工程師時則會問：
「你有8枚便士，7枚一樣重、1枚比較輕，
你有1個秤，如何在3次機會中找出那個最輕？」

考驗應徵者壓力下展創意
協助求職機構負責人德卡洛（Laura DeCarlo）評論稱，
僱主似乎意在利用這些問題，
考考那些應聘者能「在壓力之下展露出創意」。
「這些問題可能都無正確或現實的答案，
但他們想看你推導出有步驟的反應，
並了解你有多容易會放棄。」

人力資源配置中的道德原則

人力資源管理要做到人盡其才，
才盡其用，人事相宜，
最大限度地發揮人力資源的作用。
除了要遵守一些基本的原則外，
還有如下一些道德原則也很重要。

1. 公正的道德原則
公正是一種價值尺度，
一種道德規範、行為準則，
既具有利益均等的內涵，
也具有機會均等的內涵。
只有在公正的社會制度下。
才會有公正的社會秩序，
才能實現人際關係的公正和和諧。
公正是人力資源配置中必須遵循的原則。
其主要表現在用人制度方面，
其過程主要應包括三個方面的內容：

一是起點公正。
就是在人員的聘用上要公道和平等，
對所有的應聘者應該一視同仁，
必須確保具有相同的資格條件的人
具有均等的參與競爭的機會，
保證任人唯賢，而不任人唯親。

二是過程公正。
它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，
而實施過程的公正與否是實行招聘制，
它是過程公平的重要保下，
沒有確保公正目標實現的途徑和手段，
其公正性值得懷疑。

三是結果公正。
人力資源開發的目標是選拔出
適合職位要求的員工或領導，
只有結果是公正的，
其制度才是公正的，
其人力資源配置也才是最合理的。

2. 先公後私的道德原則
先公後私，要求在處理個人、
集體和國家之間的利益關係時，
要樹立先國家、集體，後個人的道德規範，
在謀求個人正當利益的同時，
努力為集體和國家做貢獻。
企業可以通過企業文化，
培訓和提高員工的愛崗敬業精神，
加強他們“團隊精神”。
其要點是以企業的核心價值觀、
道德觀，來優化人力資源配置，
在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸”
的“教育”，應當養成員工自己對事物的判斷能力，
企業應著力培育員工崇高的道德風尚，
用以提高人力資源配置的水準。

3. 尊重員工的道德原則
尊重員工的道德原則，
就是指管理活動要從人的需要和願望出發，
要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，
讓人生活得更好。
現在企業的發展從根本上來講是人的問題，
只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，
才能充分發揮人的聰明才智。
企業員工作為道德個體，
他們有著對幸福和利益追求的權利，
也有對人生自我實現和成功的需要，
更有被人尊重要求。
因而，企業要貫徹以人為本的原則，
需要充分認識到這本身就是一種道德，
是人力資源配置中的重要因素，
是企業管理中最具活力的要素，
其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。
這就需要管理者在管理中融入“人性化”、
“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，
既考慮到企業的長遠利益和發展，
又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。
例如現在許多企業對新進人員設計
其在此企業的職業生涯規劃，
讓員工明確自己的發展方向，
從而對企業產生親近感和歸屬意識，
以此來培養員工的主人翁的道德責任感。

4. 誠信與信任的道德原則
市場經濟是信用經濟，
誠信作為一種要素在資源配置
中起著重要的作用，同時它是看不見、
摸不著的無形資產；
它能持續不斷地為企業獲得效益，
誠信的缺失會導致交易成本的提高，
使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。
誠信是對企業的嚴肅要求。
而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的
職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，
才稱得上有了人生的正確價值目標，
可以說，形成高尚的道德品質
和道德人格至關重要。

“用人不疑”、“疑人不用”，
在組織或企業內部建立完善的信任制，
培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。
當今，人與人之間信任度比較低，
企業中人與人之間防範之心越來越強，
這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，
出賣企業的機密的現象，
造成現實社會的一種信用的危機；
這種不信任嚴重地影響了
廣大員工積極性和創造性，
使得企業的行政成本增加。

如果、那麼  合格的員工自我對照手冊

如果
1.你只是接電話，
告訴客戶不知道、
沒辦法。

2.你只是開訂單，
不聯絡、不追蹤，
有問題不彙報、不處理。

3.你只是打報表，
不確定數位正確性。

4.你只是接電話，
從未希望客戶有滿意的感覺、
從未希望客戶多訂一些貨。

5.你只是認為自己是跟單，
從未想過自己一言一行代表業務、
主管、老闆、公司。

那麼
妳不夠格做一個稱職的跟單，
妳的工作，任何人都可以取代。

如果

1.你從未將部門業績
目標時刻放在心中。

2.你從未想過個人
目標攸關部門目標達成。

3.送樣後，從未想過結果如何，
為什麼沒消息。

4.報價後，從未追蹤為什麼沒有訂單，
差多少可以成交。

5.訂單多了，從未去想怎麼回事，
隨波逐流、隨客戶起舞。

6.訂單少了，不去追查什麼原因，
毫無感覺、毫無動作。

7.你從未想過
在客戶面前更專業、更守信。

8.工作不規劃、時間不管理、
成本不控制、客戶不溝通。

9.你認為開發新客戶、
新市場是麻煩的、痛苦的。

那麼
你不夠格做一個稱職的業務人員，
你在是我們大家的負擔。

如果
1.你不把客戶需求當作是非常的重要。

2,你不把客戶抱怨當作優先解決的事項，
主動追查檢討。

3.你時常不准時送貨，
當作客戶永遠都會等你。

4.業務反應客戶的問題，你嫌他煩。

5.客戶反應品質的問題，
你嫌他挑剔，視他為爛客戶。

6.你經常把〝很麻煩＂、
〝有困難＂、〝不想做＂、
〝不可能＂掛在嘴邊。

7.你每天上班當作例行工作，
不主動尋找問題、改善品質。

那麼
你不夠格做一個稱職的員工，
與你共事，我很疲勞。
業務們在外努力，沒有良好的品質，
沒有良好的服務做後盾，
一切效果會都打折扣，
對客戶的承諾都會跳票，
我們便成口才一流、
品質二流、服務三流的公司。

每個人每天都會有時間的壓力、
品質的壓力、成本的壓力及業績的壓力，
沒有壓力不是好事，沒有壓力就沒有動力，
每天自我對照一下這些問題，
作為一種鞭策，看看自己做的如何，
是否一個合格的員工？

大眾思維未必正確

最佳例子是股市活動，當大市或者某股票不斷上升時，投資者的情緒會愈來愈樂觀，最後出現一面倒的情況，股市或者股價迅速向上，直至在某一刻突然崩潰。這個例子正好證明當大家思想一致的時候，方向未必會正確，而且更會出現瘋狂的情況。

逆向思維Reverse Thinking，簡稱RT成為近年來提倡的思考方法，就即是反向或求異思考。當一件事理所當然地發生的時候，就用相反方向或者不同角度去理解、思考，從而判斷結果是否正確。逆向思維另一個重點是打破傳統的框框，將傳統的觀念作否定。逆向思維最佳例子，莫如半杯水的比喻，看見杯子內的水只淨一半，你可以理解為杯內是半空，也可以理解為杯內是半滿。

有時候一直沿用的方法，有很多謬誤或者不是最聰明的做法，古代有一位名人叫司馬光，童年時跟朋友在後花園玩耍，其中一位朋友不小心跌在滿了水的大缸之內，正當時所有人用各種方法也拯救不了小孩之際，司馬光就用大石打破水缸救了朋友一命。故事正好說明傳統方法是救人離水，但反向手法卻是離水救人。

易地而處建立人際關係

 在辦公室之內取得最多的人緣，有助事業的發展，廣東人有句歇後語：「泥水佬開門—過得人來過得自己」，意思是指要易地而處，了解做一件事前先要了解別人的感受，這也是逆向思維其中一種的做法。

當從別人的角度出發時，不但把關係處理得更好，也能改善自己的情緒。例如，老闆把大量工作給予你的時候，你可以想想因為自己有能力，才能獲如此重任。當同事妒忌你時候，可以理解為「不招人妒是庸才」。

逆向思維對要接觸客人的服務業，又或者客戶服務的職員至為重要，當面對來勢洶洶的投訴客人，如不了解他們最終的需要，不但不能令客人平息怒氣，也可能更加挑起對方一發不可收拾的情緒。同樣，老闆不滿自己的表現時，不是第一時間解釋，也不是尋找藉口推卸責任，而是站在老闆的角度想，假如你是老闆面對一位犯錯的員工時，會如何處理，重點在那裡？

逆向思維不是相反理論

別以誤會逆向思維是什麼都要站在相反的立場，也不是什麼都要對立，只要從不同角度思考，也算是逆向思維的一種。不懂靈活運用，以為凡事都用逆向思維，不但予人標奇立異之感，也會讓人覺得凡事變反的「破壞精」。