評估

績效評估 performance appraisal

無論被評估的員工或評估人家的主管，
大部份都認為他們現行的績效評估是失敗的。
美國人力資源管理學會的研究報告也顯示，
大部份的員工對績效評估制度感到失望。
甚者，許多研究發現大部份實施績效評估的
企業根本無法達到員工激勵與發展的效果？

所謂績效評估(performance appraisal)
意旨蒐集員工績效的資料，
來衡量員工工作表現之正式化、
結構化且書面化的程序。
簡言之，就是提供一個機制來判斷員工
是否為一個有效的或好的員工。

其目的有六：

1.
用來當作目標達成與否及行為改善的指標。

2.
用來當作上司指導員工的方向與重點。

3.
用來當作回饋與溝通員工績效表現的工具。

4.
用來當作加薪、發放獎金或調整薪酬的依據。

5.
用來當作解雇的標準與法定要件。

6.
用來當作升遷輪調、訓練發展需求分析及判斷
招募甄選工具有效性的標準(信/效度)

談到績效評估，我們必須回顧倡導績效評估的管理大師
彼得‧杜拉克(Peter F.Drucker)，他在1954年「管理的實踐」
一書中率先提倡目標管理(Managementby Objectives, MBO)，
主張經由主管與當事人的溝通連結，將組織的目標由上而下
與員工的工作目標相環扣，使組織上下努力的方向與組織目標一致。
同時，員工會將注意力與資源投入在這些工作目標上，
進行自我控制與自我管理，而主管則應把時間集中在規劃、
領導與解決問題等較具貢獻的地方，無須進行太多的例行性人員管理與
監督。此理論完全建築在成果導向、
員工參與和自我控制的人性化管理哲學。
因此，主管評估員工應完全放在
績效的結果(performance result)，
而非模糊的個人潛力或日常行為上。

很可惜，過去許多組織導入目標管理後，並未達到預期的效果。
其理由就如同許多一流管理工具的失敗案例，只抄襲制度本身，
卻無法落實制度執行背後的管理哲學，
導致許多曾導入目標管理的組織，
卻以慘敗的結局收場(Dinesh & Palmer, 1998)。

有鑑於此，Beer等人(1978)，首次提出績效管理
(Performance Management,PM)一詞，
釐清績效評估只是績效管理的一環，
評估本身著重在過去的表現，無法管理未來的績效。
而績效管理則可藉由管理組織的績效、管理人員的工作績效，
以及整合組織與個人績效來達成並發展組織
與員工未來績效的管理系統(Fletcher, 2001)。

知名的品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)，
對於目標管理與績效評估更是大加撻伐，
其主張員工的績效結果有94%是受系統所影響，
根本超出員工本人所能控制的範圍。
組織目標乃藉由各單位與員工間相互依賴且共同運作的系統來達成，
不等於個人績效的加總。所以，個人的績效結果所代表的，
大部份是與他人合作下的產物。
把這種系統性因素當作員工工作成效的指標，
無法怪乎無法達到激勵員工和實現組織目標的預期結果。
因此戴明呼籲應廢除目標管理與績效評估制度，
應將焦點放在組織系統上，
把組織的目標當作所有員工的目標來管理(Deming, 2000)。
然而，以信奉戴明式管理的日本企業，
雖然早期以全面品管的聲譽讓其他國家望塵莫及，
卻也使他們在以智慧資本取勝的今天栽了跟斗，
更讓吃大鍋飯與搭便車的問題再度浮出枱面。

在眾人期待更合理的績效評估制度時，
Kaplan & Norton (1992)於哈佛商業評論發表
平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的概念，
主張財務性的績效指標只能彰顯過去的營運結果，
屬於落後指標，不具前瞻性。
而績效管理的主要目的是管理未來的績效，
管理者應該瞭解造成財務結果背後的影響因子是什麼，
並把它們列為績效評估的範圍。

兩位作者認為應同時考慮學習成長、內部流程、客戶、財務等兼顧原因
與結果、內部與外部、財務與非財務、領先與落後的績效指標，
從平衡的觀點來檢視組織，以達到績效管理的真正目的。

當平衡計分卡概念被提出來之後，人們有如得到萬靈丹似，
紛紛爭相導入這個管理工具，
該工具更被哈佛商業評論列為廿十世紀最有影響力的管理概念之一。
弔詭的是，平衡計分卡的運作模式與目標管理根本大同小異，
在執行上兩者並無太大的不同(Dinesh & Palmer, 1998)。

縱然績效指標包羅萬象，從平衡的績效觀點釐清組織運作的因果邏輯，
強化各因果關係間的連結性以實現組織最終的策略目標，
更得以藉此有效評估出所有人員和單位對組織整體績效的貢獻度。
然而，非財務面的績效評估並不如財務性指標來的容易，
加上有些組織的管理思維仍跳不出既有的框架，
一切仍以短期利潤為首，反而造成嚴重的執行問題(Bloxham, 2003)。

隨著各類管理理論與工具持續被改善並提出後，
雖然讓現代績效管理制度看起來更加周延和前瞻性，
但員工對績效評估的看法是否改善了呢？
有學者蒐集所有相關的研究與調查後發現，
績效評估對員工而言仍舊是「譏笑」評估，

其問題癥結如下：

1.
除了被評等最佳的員工外，其餘的員工都認為自己被評的不公。
對於績效評估表上都盡量採用明確與客觀指標的組織而言，
他們大部份的員工還是認為考績有問題。

2.
認為績效評估不公的員工，
每當打完考績後的工作動機與滿意度就會下降。

3.
經由員工意見調查後發現，縱使不滿，
員工們也提不出具體的方案來改善績效評估制度。

4.
員工自評與主管評估兩者間的標準出現極距的不一致。

5.
當事人認為績效結果有很大的部份是
因為外力並非自己所能掌控；
而主管卻認為員工的績效成果與產出大部份
是員工個人努力或能力所造成。

意即，被評者與評估者間存在極大的認知差異。
根據一項大型研究調查顯示，
專業經理人中有72%表示他們會將客觀的工作績效
指標當作主要的績效評估依據，
而且這些客觀指標佔最後考績結果比重的七成以上。
若進一步深入實地研究卻發現，
經理們在考核他們下屬時，
根本很少會真的用客觀性指標來打考績，
客觀指標佔考核結果的比重更不到七成，
僅占主管給員工考績中的7% ~ 9%。
從工業心理學家或人力資源管理學者的研究結論發現，
造成這樣的結果，其問題關鍵往往不在制度本身，
而在評估者的身上，他們稱它作評估者偏誤(rater error)。
例如主管習慣以成敗論英雄，忽略影響成敗的外在環境因子、
喜歡以個人好惡與私交來打考績、習慣以偏概全，
只看到部屬某些優缺點就來決定整體的績效、
習慣用期末打考績前的記憶來決定全年考績、
奉行中庸之道，讓部屬的考績都落在中間的分數
或等第，要不然就是太嚴或太鬆，害怕當壞人，
所以人人得獎，根本不去鑑別出員工績效間的差異。
之後，一堆專家、顧問就開始宣導並訓練主管們如何避免這些錯誤，
但Rynes, Brown, & Colbert (2002)從過去相關的實證研究中卻發現，
這不過是徒勞無功的失敗，考績偏誤並沒有因此而獲得改善。
倒頭來，許多組織寧願用強迫分配或強迫排名人員的考績，
讓結果看起來較貼近事實。

從目標管理到平衡計分卡，
幾乎都將員工績效評估的焦點放在
與工作職責或技術核心相關的績效指標上，
把員工的工作績效與任務性績效劃為等號。
誠如戴明所警告的，在人人為己，
極力爭取自己任務目標達成的同時，
除了導致部門與同仁間相互的惡性競爭與不信任外，
最後可能造成員工犧牲組織整體的
表現來換取個人或單位的最佳績效。

本文略贅數語，以釐清工作績效的內涵除了任務性績效外，
尚包含能夠緩和組織摩擦，促成團隊合作的輔助性績效，
又稱作組織公民行為或利社會行為。

從過去的研究中發現，許多主管在決定員工最後考績時，
都會將輔助性績效列為參考依據，但這般良善的黑箱作業，
卻讓員工感到缺乏公平性與客觀性。

既然重視，何須忽視？
何不開誠佈公地將輔助性行為指標納入績效評估中，
讓績效評估透明化。縱使達不到考績分配上的絕對公平，
也應做到考核的程序公平。
誠然，人格特質是影響輔助性績效的關鍵，
對於成年人也是最不容易改變的因子。
若重視輔助性績效，組織在人才甄選時就應透過人格測驗或面談，
事先挑選出具備這類行為傾向的人員。

這當中要留意的是，你評估什麼，
就換來什麼樣的成果(you get what you measure)。
若將服從、支持公司政策和規章程序、捍衛組織既定目標、
不抱怨等公民行為列為組織甄才標準或組織楷模的話，
可能也會造成組織老化、失去創新和變革的彈性。
反之，若什麼都只看任務性績效的話，
也可能導引出員工的個人主義，
只將焦點放在與自己有關的工作目標上。

如此一來，勢必也會影響組織的正常運作和群體的績效。
所以無論運用在績效評估或人才甄選都得非常小心，
須針對組織所處環境與發展，採行不同的權變方式。

隨商業競爭激烈，團隊化、扁平化、顧客導向及
新科技讓人們工作的內容不斷發生變化，
加上以專案為基礎的工作模式日漸頻繁，
我們愈來愈難依靠明確的專業分工來達成組織目標，
也不容易再以職位為基礎規範出完善的工作職責與工作說明書，
執是之故，輔助性績效在今天這樣的環境，
更顯得格外重要不容被忽視。