管理必懂的部分知識
01.蝴蝶效應:The Butterfly Effect
蝴蝶效應:上個世紀70年代，
美國一個名叫洛倫茲的氣象學家
在解釋空氣系統理論時說，
亞馬遜雨林一隻蝴蝶翅膀偶爾振動，
也許兩周後就會引起美國德克薩斯州
的一場龍捲風。
蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，
對其未來狀態會造成極其巨大的差別。
有些小事可以糊塗，有些小事如經系統放大，
則對一個組織、一個國家來說是很重要的，
就不能糊塗。
管理啟示今天的企業，
其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。
消費者越來越相信感覺，
所以品牌消費、購物環境、服務態度……
這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。
所以只要稍加留意，我們就不難看到，
一些管理規範、運作良好的公司
在他們的公司理念中都會出現這樣的句子：
啟示：
“在你的統計中，對待100名客戶裡，
只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，
但對於該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”
“你一朝對客戶不善，
公司就需要10倍甚至更多的努力去補救。”
“在客戶眼裡，你代表公司”。
今天，能夠讓企業命運發生改變的
“蝴蝶”已遠不止“計畫之手”，
企業坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，
開放式的競爭讓企業不得不考慮
各種影響發展的潛在因素。
精簡機構、取消福利房等措施，
讓越來越多的人遠離傳統的保障，
隨之而來的是依靠自己來決定命運。
而組織和個人自由組合的結果就是：
誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，
誰就不會被社會拋棄。
02-青蛙現象
青蛙現象：把一隻青蛙直接放進熱水鍋裡，
由於它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。
如果把一個青蛙放進冷水鍋裡，慢慢地加溫，
青蛙並不會立即跳出鍋外，
水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，
因為等水溫高到青蛙無法忍受時，
它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。
青蛙現象告訴我們，一些突變事件，
往往容易引起人們的警覺，
而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，
對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。
啟示：
啟示之一是：
我們的組織和社會生存的主要威脅，
並非來自突如其來的事件，
而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。
人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全域，
對於突如其來的變化，可以從容面對，
對於悄悄發生的大的變化，而無法察覺，
最終會帶給我們更加嚴重的危害！
啟示之二是：
青蛙，就好象是我們生活中的芸芸眾生，
我們要著眼未來，勤于思考新的問題，
勤于學習新的知識，不能過“今日有酒，
今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”
的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的！
啟示之三是：
當今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，
知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現狀、
安於現狀，不思進取，這樣下去的話，
肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業的危險！
啟示之四是：
我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，
而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，
因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的！
03-鱷魚法則
鱷魚法則：其原意是假定一隻鱷魚咬住你的腳，
如果你用手去試圖掙脫你的腳，
鱷魚便會同時咬住你的腳與手。
你愈掙扎，就被咬住得越多。
所以，萬一鱷魚咬住你的腳，
你唯一的辦法就是犧牲一隻腳。
譬如在股市中，鱷魚法則就是：
當你發現自己的交易背離了市場的方向，
必須立即止損，不得有任何延誤，
不得存有任何僥倖。
04-鯰魚效應：Catfish Effect
以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。
後有人發現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，
情況卻有所改觀，成活率會大大提高。
這是何故呢?
原來鯰魚在到了一個陌生的環境後，
就會“性情急躁”，四處亂游，
這對於大量好靜的沙丁魚來說，
無疑起到了攪拌作用;
而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，
自然也很緊張，加速遊動。
這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，
沙丁魚也就不會死了。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，
常常意味著員工工作積極性的降低，
“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，
這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。
一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，
無疑會啟動員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。
它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，
把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中
甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和
官僚帶來競爭壓力，才能喚起
“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。
二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、
新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，
增強生存能力和適應能力。
關於鯰魚效應的應用，
目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、
在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、
能人的啟用、領導風格的變革等等。
但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。
思考問題的視角不同，發現問題、
解決問題的方法就不同。
首先，如果鯰魚本體代表領導者。
領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，
在死氣沉沉的沙丁魚箱內，
沙丁魚就象徵著一批同質性極強的群體，
他們技能水準相似，缺乏創新和主動性，
人浮於事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，
而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），
新官上任三把火，整頓紀律，規範制度，改造流程，
合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，
成本減下來了，臃腫的機構簡化了，
無能的沙丁魚被吃了、趕走了，
有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，
這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，
在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，
從而使集體的力量更加強大，佔領市場、
保有市場才有了堅實的基礎。
從這個角度看，
鯰魚領導者應該具備如下特質：
1.辦事果斷、雷厲風行：
迅速發現組織停滯不前的病症所在，
並能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
2.說話算話、強勢作風：
科學地決策，並能夠監督決策的執行，
及時評估政策的有效性。
3.宣導創新、結果導向：
提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，
從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、
薪酬設計和考核等方面體現創新思想，
體現創新的利。
4.成就需求、前瞻視野：
有短中長期發展規劃和目標，
能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，
能夠有效地辨別未來人才，
裁減掉不適合組織發展的拖後腿人員。
5.系統視角、敢於變革：
能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能，
既要把自己當作組織的一部分
（相對於漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，
漁夫才是領導者），
又要把自己看成一個小系統中的領導者，
能夠帶動員工隊伍打開局面、
打破常規，取得良好效益。
對於在領導者領導下為了共同目標而奮鬥的職工群體而言，
如果領導者有鯰魚特性，那麼要生存下去的方法就是運動起來，
激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，
並且要保證同一方向（企業目標），
這樣才不至於被鯰魚追上吃掉，
或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。
其次，如果鯰魚代表團隊中一員。
那麼它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、
行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，
一個團隊需要不同性格、不同技能、
不同工作經歷的人加盟，如果都是清一色的員工，
那麼這個團隊產生奇思妙想、
產生高績效的可能性是微乎其微的。
在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，
適當地吸引一些鯰魚加入團隊，
會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，
帶來創新，帶來多贏。
但是鯰魚的數量應當加以控制，
全是鯰魚的話，整個團隊就會出現
“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，
因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，
合作和溝通就不存在了，
整個團隊就烏煙瘴氣了，
所以日本有些企業信奉
“一流管理者、二流員工”的用人信條，
既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，
那就沒有必要再放第二條了，
一山不容二虎也是這樣的道理。
從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、
影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，
也應該在工作的基礎上與其加強合作。
再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內容。
現在在很多企業，組織結構和工作設計
依然成為流程改造的一大課題，
不合理、枯燥無味、沒有前景、
單調無聊的工作內容讓人們感覺
像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，
不願意在崗位上多思考多改進，
以致慢慢地形成了集體惰性。
如果能夠把工作擴大化、
豐富化的鯰魚效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，
那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。
如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？
這又是一門棘手的學問，
有人主張從橫向和縱向擴大工作範圍、
深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，
感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、
來勁性工作時的激動與欲望；
有人主張運用輪崗的方式增長員工的才幹，
讓他們工作中的鯰魚越游越歡；
筆者則主張在應用以上措施的
同時還要注重人與崗位性格的匹配，
鯰魚就要做鯰魚的事情，
沙丁魚就要做沙丁魚的事情，
崗位中既要有鯰魚性工作內容
也要有沙丁魚性工作內容，
最重要的是要發現員工的偏好，
看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，
只有匹配了之後，鯰魚效應才能真正發揮它的作用，
不然雖然設置了鯰魚性工作內容，
卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、
為之奮鬥，那麼這條鯰魚就成了死魚了。
從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、
令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、
新鮮的其他崗位體驗等等。
對於領導者和人力資源管理者而言，
是否要在工作中設置鯰魚工作、
在什麼層次上設置鯰魚工作，
都將是一個組織的戰略問題。
綜上，從不同的角度分析，
鯰魚代表的內容是不同的，
對於一個從業者，領導可能是鯰魚，
那麼你的努力最好和組織保持同方向，
不要往後游，否則就有被吃掉的危險，
永遠充滿激情地向上游，
也許某一天你也變成了鯰魚，
趕著一群沙丁魚向上奮鬥；
你的同事也可能是鯰魚，
那就和他比拼比拼，
看誰翻騰的能量更大；
你的下級也可能有鯰魚，
那就在激勵下屬成長的同時，
別忘了給自己充充電，
保持強勁的勢頭髮展，
否則你也有被下屬吃掉的危險；
你的工作中也可能有鯰魚，
那就合理地安排自己的工作，
分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，
最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。
05-羊群效應:The Effect of Sheep Flock
羊群效應：
頭羊往哪裡走，後面的羊就跟著往哪裡走。
羊群效應最早是股票投資中的一個術語，
主要是指投資者在交易過程中存在學習與模仿現象，
“有樣學樣”，盲目效仿別人，
從而導致他們在某段時期內買賣相同的股票。
羊群效應理論（The Effect of Sheep Flock）
在一群羊前面橫放一根木棍，
第一隻羊跳了過去，第二隻、
第三隻也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，
後面的羊，走到這裡，仍然像前面的羊一樣，
向上跳一下，儘管攔路的棍子已經不在了，
這就是所謂的“羊群效應”也稱“從眾心理”。
是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。
它是指由於對資訊不充分的和缺乏瞭解，
投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預期，
往往是通過觀察周圍人群的行為而提取資訊，
在這種資訊的不斷傳遞中，
許多人的資訊將大致相同且彼此強化，
從而產生的從眾行為。
“羊群效應”是由個人理性行為導致的
集體的非理性行為的一種非線性機制。
羊群行為是行為金融學領域中比較典型的一種現象，
主流金融理論無法對之解釋。經濟學裡經常用“羊群效應”
來描述經濟個體的從眾跟風心理。
羊群是一種很散亂的組織，
平時在一起也是盲目地左沖右撞，
但一旦有一隻頭羊動起來，
其他的羊也會不假思索地一哄而上，
全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。
因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，
從眾心理很容易導致盲從，
而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上，
而且這個行業上有一個領先者（領頭羊）佔據了主要的注意力，
那麼整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，
領頭羊到哪裡去“吃草”，其它的羊也去哪裡“淘金”。
06-刺蝟法則
刺蝟法則：
兩只困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。
可因為各自身上都長著刺，於是它們離開了一段距離，
但又冷得受不了，於是湊到一起。
幾經折騰，兩只刺蝟終於找到一個合適的距離：
既能互相獲得對方的溫暖而又不至於被紮。
刺蝟法則的運用
刺蝟法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。
他有一個座右銘：“保持一定的距離”！
這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。
在他十多年的總統歲月裡，他的秘書處、
辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，
沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。
他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：
“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作
作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”
這就是戴高樂的規定。
這一規定出於兩方面原因：
一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。
這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，
沒有始終固定在一個地方的軍隊。
二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。
這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷
而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。
只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，
才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，
也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們
利用總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。
沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，
容易使智囊人員干政，
進而使這些人假借領導名義，
謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，
後果是很危險的。兩相比較，
還是保持一定距離好。
通用電氣公司
通用電氣公司的前總裁斯通
在工作中就很注意身體力行刺蝟理論，
尤其在對待中高層管理者上更是如此。
在工作場合和待遇問題上，
斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，
但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，
也從不接受他們的邀請。
正是這種保持適度距離的管理，
使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。
與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，
也不會使你與員工互相混淆身份。
這是管理的一種最佳狀態。
距離的保持靠一定的原則來維持，
這種原則對所有人都一視同仁：
既可以約束領導者自己，也可以約束員工。
掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
《從優秀到卓越》一書中，
作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。
意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟，
刺蝟只需要縮起來，狐狸就無計可施了。
由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式，
無論市場和對手發生任何變化，
都能輕鬆應付，獲得快速增長。
07-手錶定律：Watch Law
手錶定律：
手錶定律是指一個人有一隻表時，
可以知道現在是幾點鐘，
而當他同時擁有兩只時卻無法確定。
兩只表並不能告訴一個人更準確的時間，
反而會使看表的人失去對準確時間的信心。
手錶定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發，
就是對同一個人或同一個組織不能同時採用兩種不同的方法，
不能同時設置兩個不同的目標，
甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，
否則將使這個企業或者個人無所適從。
【寓言故事】
猴子與表的故事
森林裡生活著一群猴子，
每天太陽升起的時候它們外出覓食，
太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名遊客穿越森林，把手錶落在了樹下的岩石上，
被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”
很快就搞清了手錶的用途，
於是，“猛可”成了整個猴群的明星，
每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，
整個猴群的作息時間也由“猛可”來規劃。
“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。
